张一鸣：CEO 要避免“理性的自负”，这错误盖茨、乔布斯都犯过

第三，充分的外部信息输入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO这个节点，靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事，更多主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。

第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五，可规模化。Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

当然，有时候也需要Control：

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此，如果竞争对手已经逼进，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现，来不及解决问题，时间窗口很快就过去了，所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立，或者一个新高管上任，还没有跟公司磨合好，这个时候需要Control。创新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要CEO的统一协调，主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题，而公司早期不会出现?

因为在公司早期的时候，CEO一般都是业务的专家。公司业务简单，行业情况简单，CEO自己做决策就可以了，这样效率高。但随着公司的成长，CEO精力被很多事情分散，PR、融资、外部活动等等，组织本身也非常消耗管理者精力。

另外，环境变复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长，超级计算机变得越来越强，知识面越来越广，但是人的精力总是有限，总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨 20 年前是一个优秀的架构师， 20 多年之后，还是要用他的理念来指导整个的大型项目，作用就非常有限了。

当然有些企业不存在这样的问题，因为他们所处的行业稳定，创新较少，遵守好传统的流程就可以了，比如说老干妈辣酱。

（编辑：宁德站长网）

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