流程管理优化成功推行的五个要求

　　管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。

 

 

　　在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。

 

 

　　然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。

 

 

　　AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。

 

 

　　大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。

 

 

　　条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生

 

 

　　需求是流程优化之本，需求从哪里来？主要有以下几个方面：

 

 

　　来自战略规划 将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

 

 

　　实际操作中，有的企业采取变革规划的方式，即在企业年度战略规划（经营计划）中明确年度的变革战略与重点，之后由企业变革管理团队根据公司年度战略规划及业务战略规划来确定年度变革项目规划（确定全年需要做哪些变革项目，并排序筛选）。大部分企业在做公司年度经营计划的时候，直接通过战略地图确定流程维度的举措，根据这些举措直接确定年度流程优化/新建的需求。

 

 

　　来自对标分析 模仿是最好的创新，市场竞争的本质是要比竞争对手做得更好，所以通过对标分析可以准确地定位，明确公司相对于业界标杆在哪些方面存在不足，从而找到流程优化的目标或需求。对标可以是公司全面对标，也可以针对某个业务流程进行对标。对标不仅可以为企业确定流程优化的方向，还能够为企业找到流程优化的具体措施，尤其是同行业标杆分析，可以大大缩短流程优化的周期，提升流程优化效率与效果。笔者曾经持续通过研究行业老大的做法，成功推动企业持续优化流程，实现了差距缩小甚至是局部超越。

 

 

　　在标杆研究方面，通常咨询公司做得非常专业，一方面是由于他们有专业的方法与人才，另一方面有大量的咨询案例积累。咨询公司不仅能够提供同行业标杆研究，还可以为企业提供跨行业标杆经验的借鉴。所以在核心业务流程优化或再造的时候，引入咨询公司是种不错的选择。

 

 

　　来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。企业在没有开展流程审计与绩效评估之前，我们可以将一切类流程审计与绩效评估结果作为流程优化需求，通常包括：质量管理体系审核、内部审计、供应商审计、专项检查报告等。这些报告反映的问题相当一部分都与流程密切相关，部分流程设计的问题可以通过流程优化来解决。

 

 

　　如果流程管理人员能够推动流程审计与流程绩效评估则更好，因为检查环节是管理PDCA真正能够闭环、持续提升的关键。但检查也是最考验流程管理从业人员的，笔者的建议是，流程审计的关键要拉动流程业务人员参加，准确识别流程的价值和风险/质量控制点，然后围绕这些价值点与控制点展开审计，就可以避免形式主义。对于流程绩效评估一定要紧扣公司战略目标或经营目标，找出战略导向的流程绩效指标来评估，不能够大而全，重点不突出。

 

 

　　检查与评估是主动发现问题的机制，如果这个环节可以做好，就能保证流程需求源源不断，所以从长远来看，这是流程管理人员必须做好一个环节。

 

 

　　基于问题反馈/流程优化建议。这一条比较被动，需要发动广大的员工来提优化建议或反馈问题，所以营造氛围与激励员工非常重要。笔者觉得，首要的是要建立问题反馈与流程优化建议的渠道，而且要有专人进行管理，对提交人要及时地给予回馈。如果公司已经有比较好的IT平台，建议做成在线问题/建议收集及电子化需求管理流程。其次，要重视问题反馈与流程优化建议的评审，除非事实描述是错误的，否则每一个优化建议都是值得鼓励及认真思考的，而不能简单地否定。最后，对建议人要进行激励，激励包括物质与精神两方面。在流程管理推行初期，为鼓励大家多提问题与建议，只要能提（前提是问题描述符合事实），就要给奖励。另外，当流程优化建议被采纳并产生效果的时候要再次激励。通过精神激励，可以提升员工的被尊重、被认同及成就感，往往比物质激励更持续、更有效果。

 

 

[page]　　在企业流程优化初期，这是一条非常重要的需求渠道。因为此时放眼望去，遍地都是问题与改进机会。另外，天天在业务流程中操作的员工最懂流程，最理解流程的问题与改进需求。

 

 

　　条件2：建立组织支撑。

 

 

　　简单地说，就是要保证不同层级都有人来参与到流程优化工作中：有人规划与决策、有人担任项目经理负责推行、有人执行、有人对流程优化项目进行管理。

 

 

　　通常来说，以下三类角色通常是必须具备的：

 

 

　　1）流程优化决策组织，比如流程优化指导委员会，变革指导委员会等。其主要职责包括：

 

 

　　对年度流程优化项目规划进行决策，即确定年度流程优化项目清单

 

 

　　对流程优化项目立项申请进行评审决策

 

 

　　对流程优化项目设计方案进行评审决策

 

 

　　对流程优化项目过程关键问题进行决策

 

 

　　负责为流程优化项目指派项目经理

 

 

　　负责为流程优化项目提供资源保障

 

 

　　2）赋予项目经理对项目组员一定的考核权。项目型组织不如职能型组织正式，增加了项目经理管理的难度，在项目工作与部门工作冲突的时候，组员通常会优先做部门安排的工作。为此赋予项目经理对组员一定的考核权也是极其重要的，通常的做法是对于高度参与或项目核心组员，项目经理要么直接负责项目成员的绩效评估，要么参与到项目成员的考核中，与部门负责人共同考核。为保证大家的积极性，全职在项目工作中的人员考核，要保证其平均奖金水平高于部门，这样才能够吸引优秀人才加入流程优化项目中。

 

 

　　3）给项目经理优先晋升条件。项目经理是流程优化项目成败的关键，所以要重视做好项目经理的激励。除物质激励外，最有效的是给项目经理优先晋升的条件。因为优秀的项目经理本身就具备良好的团队管理能力、项目管理能力、跨功能领域视角，适合往更高的职位发展。

 

 

　　条件5：流程优化量化评估

 

 

　　人只有在拿到有震慑力的体检报告时，才会意识到健康的重要性。人只有看到闯红灯被撞的场景，才会自觉遵守红绿灯交通规则。流程优化工作也是如此，要让领导重视流程优化工作，牧师式的布道宣传是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震惊的流程问题分析报告或流程优化效果评估报告，充分地把问题严重性、优化的价值提示出来。

 

 

　　很多时候企业下不了决策去解决某个问题，或者碰到两难的问题迟迟无法做决策，原因就出在问题量化分析不足：问题严重度如何？问题发生的频率如何？问题发生的概率如何？如果要解决这个问题需要投入多少成本？问题解决的投资回报是否吸引人？

 

 

　　很多时候流程优化的效果不足以吸引人，是由于没有将流程优化项目最终的价值量化评估出来：降低了多少成本？增加了多少收入？改善了客户的哪些感知与价值主张？

 

 

　　反过来看，通过流程优化量化评估也大大提升了流程优化的有效性，有效地防止立项失误、防止局部最优化而非整体最优，防止优化不彻底，没有面向最终的价值。