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2007年5月，距离波司登上市时间只有半年，公司信息化系统尚十分零散，迫切需要全面整体性规划以适应未来发展，集团信息化部门也急需具全局观人才来掌管。桂益龙正是此时接到了波司登高层的邀请，出任信息技术部门总监，全面规划和推进集团信息化进程。然而，早在此前的两年，桂益龙就已经在为波司登的信息化而忙碌，但他的身份是用友软件高级咨询顾问，是负责波司登的项目经理。虽然都是在波司登，都是信息化工作，但他所扮演的角色，从某种意义来说，已经从乙方换到了甲方。
转变
波司登是桂益龙工作的第三家公司，大学虽然主修企业管理的他，毕业后的第一份工作是从事财务，五年后在即将升任财务经理的时候，为了领略更全面更广泛的财务领域，他加入了当时国内最大的财务软件公司用友，随后的十年间，伴随用友的业务发展，桂益龙接触到了财务软件、信息化产品，系统实施、企业管理、管理咨询等更广阔的领域，也积累了为众多企业实施的经验。
每一段职业发展路径，都是人生中的一笔财富。桂益龙坦言，财务和用友工作经验，给他带来了很深刻的影响。从企业管理到财务管理，从财务软件顾问到管理咨询，从用友软件到波司登，每一步都走得水到渠成，看似很不相关，但都前后彼此联系，也是很符合职业生涯逻辑的路。企业管理背景对他解决问题、开发实际的解决方案非常有帮助，财务背景令他具有以业务为中心的思维方式，这些都跟IT紧密相关，因此练就了他在IT、财务、管理、运营等方面拥有平衡且强劲的实力，使他能够利用以业务为基础，财务以导向，将IT与业务策略和目标进行有效融合，这也是波司登高层力邀他加盟的重要原因。
谈到当初的选择，桂益龙说，做顾问的时候，总是在帮别人出主意，写方案，往往是站在局外人的位置，有时是无法身临其境地体会。同时实施项目都是阶段性的，有的可能三个月，有的最多两三年，做完一个就转下一个项目，虽然从项目管理本身来说，无太大区别，只是项目更大更广，但从项目规划性来说，只能看到局部，而不能看到这家企业的全局和整体规划。他认为作为一个大型企业的信息化项目，是需要多年的累积和沉淀，并具有全面的推进和全过程的延续性。因此他选择波司登作为大展拳脚的舞台，全面推进企业信息化进程和发展。
事实证明，桂益龙和波司登的选择都是明智和正确的。经过四年多的信息化建设，不断优化和改进，成功建设了适合波司登运营管理需求的整合的强大信息系统，实现了对全供应链的强有力支持，IT团队从十几人发展到现在近150人的规模，形成了独具波司登特色的IT建设方法。在波司登，供应链、质量管理、生产管理都已经成为企业的核心价值和竞争力。
大量数据也能证明：从2007年到目前为止，完整的ERP系统对91家销售公司、120家省级代理商、6000余家终端经销商业务管理起到强有力的支撑，对渠道、订单、销售、库存进行管理和分析，利用相关数据进行销售绩效考核，并通过优化改善销售过程管理，支撑公司销售逐年提升和业务扩张战略发展；公司生产管理中心、物流中心、7家品牌生产公司、300余家供应商（加工厂）使用ERP系统进行生产订单、采购、质量检测、仓储库存管理、发运管理等进行生产过程管理，充分利用生产数据进行交期考核、质量考核，并通过优化改善生产过程，持续提升产品交货率和产品质量；公司内部用户数超过1500人，各级管理人员通过ERP系统进行运营管理、申请审批、人事处理、财务管理，提高工作效率和对业务的管理和监控。将公司的管理制度和业务控制制度融入OA系统和ERP系统，应用信息技术手段协助公司业务管理和风险控制，实现知识管理与信息系统的融合。
业务伙伴
进入波司登，桂益龙更专注在企业信息化的规划和落实，站在公司战略运营角度，考虑业务需求，对信息化进程实行有效管理。他充分发挥自己项目经理出身的管理优势，在部门推行项目负责人制度，明确团队每个成员的职责和服务对象，按财务、生产、客服、HR等进行分工，通过每年度与业务部门共同制定的项目规划和考核标准，落实明确到每个IT项目，从需求提出、业务梳理到规划实施、研发上线、后期维护都有专人负责。他认为，将一个项目分解成能够管理的任务，让团队所有成员都能清晰了解自己的工作职责和目标，才能共同达成不断增加的成果效益。
有着财务和管理咨询背景的桂益龙，更专注IT为业务增值，桂益龙让他的团队成员用项目负责人的身份与业务部门每天打交道，“我们需要有第一考虑业务需求、诚心跟业务交流的心态，只有置身业务，才能更好为业务服务。”多年与业务打交道，他形成了自己的一套业务关系三阶段的方法论。
首先是收集业务问题，以满足业务需求的阶段。作为民营企业来说，早期对信息化的接受程度远远没有企业发展快，在初期没有系统需求的时候，他会多方建议一些系统，让业务部门来感受。比如订单系统，上线前都是纸质签单+传真确认的模式，波司登90家分公司每周订单近十万行，分公司要订单收集、人工处理、记录在纸上、传真到总部，总部接收后先输入总表、再汇总、领导签字确认、再回传分公司，最后汇总表发到工厂生产，整个过程的工作量非常庞大，过程时间最快需要两天。万一出现订单输错，还要打回重新来过，更是费时费力。采用订单系统后实现了当天订单当天处理，并增加了终端输入和校验的功能，订单效率得到了大大提升，业务部门真实地感受到系统带来的效益。
第二个阶段是IT为业务主动服务，成为业务的好伙伴。桂益龙解释说，必须要与业务人员建立信赖关系，转变前面被动接受需求的阶段，与业务部门建立良好的对话关系，这样才能保证该项目是与业务相融合的。在波司登，IT与业务部门共同探讨和建立了信息系统规划的分层推进。即首先是研究一批，如：服装物流分拣管理、客流分析管理。其次是储备一批，如：RF在服装行业的应用，开店选址管理。第三是实施一批，如：订货会评款及订单应用，会员管理系统。
在每年底，波司登的信息技术部门都会向所有业务部门做需求调研，与业务部门反复讨论和分析，经现有业务系统与真实业务进行比对，评估当前系统的运行情况和IT覆盖情况，比如近期正规划的产品生命周期管理PLM，将包括商品企划、研发设计、工艺技术、生产等环节，跟ERP结合，未来实现与业务匹配，实现更有效地对终端的管控和推动。
各部门还会对信息技术部门和运行的项目进行满意度打分，今年桂益龙他们的团队又得到了9分以上。这个成绩对于一般以业务为导向的服务部门来说，是相当高的。这个分数足以说明了IT与业务的磨合度、契合度很高，“让业务部门真实感受到业务带来的价值，才是IT服务的最终目标。”桂益龙这样说到。
第三阶段是IT引领业务的管理。凭借多年技术顾问和项目实施的经验，使得他能成为技术与业务之间的桥梁，能够平衡两方面的需求，紧密结合IT和业务的合作，用业务的语言进行沟通，并保持与公司高层的沟通，随时把握公司最新战略动向。
对于IT负责人，往往会苦恼跟领导去谈新技术，但桂益龙有自己的沟通艺术，他说：“作为一个好的IT负责人，要会跟领导用业务的语言去沟通，新技术是IT部门要解决搞定的事情，跟老板要谈的是这个新技术给业务带来的影响和效果。”他曾力荐客流统计，通过店面终端设备统计客户进来出去的数量，从数字本身来说是没意义的，但他给老板看的是从客流数据和单店销售数据分析计算出来的店面成交能力、店面的销售预估、开店规模和配置参考图，因此公司领导十分看重，实现了IT系统引领业务的有力管控。
区别于纯技术出生的CIO的不善言辞和沟通，桂益龙儒雅的外表下展示着流利的谈吐和激情，也不同于一般的顾问，他游刃有余地用业务的语言跟领导谈战略和价值，这些正是他担任波司登信息总监的优势所在。
（编辑：宁德站长网）
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