一天在网上卖5个亿，三只松鼠为什么还要开1000家线下店？

不能天天想着赚钱赚钱

开店当然要考虑它的销售功能，它的最终目的肯定是实现销售。但我要告诉团队，不要以销售功能为出发点去思考问题。就像你经营一家企业最终是要有利润的，但是一个企业家告诉员工的一定是，我们不是追求利润的企业，我们应该怎样怎样，最终达成一个利润的结果。

低手是，怎么叫喊着把东西卖出去;高手是不叫喊，但把产品和服务做得很好，心里永远装着消费者满不满意?团队这么想问题的时候，利润不是必然就出来了吗?你所有员工想的就是赚钱赚钱，就会损害消费者。

我们的店长是15万元年薪，强调的是合伙人制。店长每年有1%到10%的干股分成，三到五年之后可以选择任何一座城市安家，成为终身合伙人。比如你到苏州的这家店做店长，干到一定程度，它就永远属于你。

店员没有KPI，不考核卖多少东西，考核的是文化价值观，有没有按我们的要求去做，他们要会玩，当然也要学会管理。在三四线城市我们给店员开的月薪是3000元～4000元。为什么店员能露出从内而外的微笑?工作环境优美又快乐，还不要他卖东西。而且他们追求的是，在公司快速发展过程中，可以成为一名店长合伙人。

企业文化是根，是做好企业不可或缺的手段。创业第一天，创始人就应该做企业文化。文化就像养一个孩子，不是等他长大了再去灌输，来不及的。今天，一个企业再成功，如果文化管不好，愿景使命价值观管不好，无论再大，必定垮掉，这是我坚信不疑的。一家公司靠企业文化未必能管好，但不靠企业文化一定管不好。企业文化加上战略的正确，两者都做对了，公司才会发展得好。

企业文化管的是一帮人，战略管的是一个方向，方向对了靠人去冲，如果你方向对了没人，那是不管用的。

我们未来要在全国开线下店，文化价值观的贯彻很重要。店长是我们培训出来的，满一年之后肯定调来调去。店长太当地化的缺点是，企业文化没有办法植入。理论上我们肯定希望店长都是自己培养出来的，但因为一些客观因素，当地肯定会招。

我们的团队比较年轻，他们的想法很活跃，他们的抱负都比我的大。我说的是三到五年开500家店，他们现在已经改到三到五年开1000家了。我还没提出做全球品牌，对抗迪士尼的时候，我们品牌CEO已经提出来了。从老板的角度来说，我是挺可怜的一个人，他们往前推，搞得我不能不往前冲。但他们讲的时候，我相信他们有信心，我鼓励他们吹牛，你吹的你去做啊。

我在公司也不是不管事，管该管的，不该管的不要管。双11我没管，最近一件管了的事是松鼠城项目，新的东西我都会管。因为我们公司的特点是团队比较稳定，一个人干一两年之后，不是个傻子都会干，你把他的思想管好了那还用管吗?

为什么别人做不成文化，很简单，建文化的这个人有没有真正理解文化是什么，你到底是一个什么样的人，如果你是个好人，你这个企业坏不到哪去，做文化贵在真实，人要本本真真。

我对外不出差，不演讲，但对内喝酒、吹牛跟员工很近，为什么会有这种反差，我就是不喜欢出去。要做一个演讲，你总要花时间准备，还要掌握到受众的情绪，来来去去地准备，你能得到什么，有什么意义呢?

你问我有没有焦虑的时候?没有，因为我知道焦虑也没有用。但我回答没有，也不对。越伟大的创业者，越是处处焦虑，处处惊恐，处处没有安全感。但他们之所以这么伟大，是因为他们把这种东西转化为另外一种动力。他知道唯一能战胜惊恐的，是不断地往前跑，让自己变得强大。除非哪一天，因为一个什么事情，打败了他可以控制他潜意识的那条线，那就麻烦了。

万达的群狼跑不过松鼠

过去四年多，我们做了两件半事情。

第一件事情，我们打造了一套云生产线和云中央评估系统，用数据的方式解决坚果零食行业的问题。从这个角度说，我们也是一家数据公司。

第二件事，我们做了一个文化。大家看到我们做的是品牌，但我们从来没有这么想过，我们以后会是一家文化创意公司。

半件事情就是我们刚刚起步的线下店项目。

未来五年，我们有四大战略部署。

第一个叫大健康板块。这很好理解，食品安全越来越重要，我们开发的产品一定要健康。

（编辑：宁德站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!