永辉20年的创新进化论

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一家中国零售企业如何在二十年的发展历程中始终保持创新并与时俱进？

这是一个非常值得深入研究的课题。

从04年进入沃尔玛（中国）总部开始计算，我在零售业的年限已经超过15年。

在这十几年的零售行业生涯里，能够留下深刻印记的零售公司并不多，永辉却是其中最重要的一家。

遥记2004年初入沃尔玛时，老同事们都会细数与沃尔玛相关的让他们印象深刻的事情。

其中一件事就是沃尔玛在2001年刚进入福建省会福州市场时，遭遇了当时刚成立才3年（按照以“永辉”命名的时间计算）的本土超市——永辉超市的狙击。

这件事同样让我感到非常惊讶，毕竟沃尔玛作为世界500强，在中国甚至全球都鲜有对手！

永辉超市能够对沃尔玛造成这么大的影响，让我在零售业的十几年时间，始终关注着永辉的发展。

不知觉地，截止2020年，发现永辉迎来了20周年庆。

这十几年的观察和研究，让我得出一个结论：永辉是一家一直在创新并与时俱进，锐意进取和变革的中国零售企业！

多维度的“永辉式创新”

全球规模化的零售企业多数都是从创始人居住生活的城市开始，沃尔玛如此，永辉亦不例外。

1995年，永辉超市创始人张轩松抓住“农改超”的机遇，第一家门店“古乐微利超市”选址在福州市鼓楼区西洪路正式营业，这也成为福州第一家自选超市。

在经过三年的经营打磨后，1998年，第一家以“永辉”命名的超市迎来开业，在随后的3年时间里，以每年增设一家门店的速度，稳步发展；

到2001年，永辉超市在福州成功布局4家门店，张轩松也在彼时注册成立了“福州永辉超市有限公司”。

这是永辉首次创新，用20年后也就是今天的话说叫做“业态创新”。

目前永辉新品牌——自有品牌“永辉优选”、酒类“咏悦汇”、文玩体“娱乐星球”、宠物“铃铛宠物”、母婴“优悦宝呗”已相继亮相……

展示了永辉供应链升级的成果，也意味着永辉品类年轻化升级战略持续推进，全新品牌矩阵逐步成型。

7月25日，永辉超市酒类项目“咏悦汇”旗舰店在成都、重庆、北京、福州四地齐开，全新升级的“咏悦汇”以“店中店”形式呈现，集酒类销售、文化体验、社交互动为一体。

店内设置了多个专业酒类书籍阅览区，为酒文化爱好者提供最新最前沿的酒类专业资讯，同时吧台试饮、品鉴体验区与高端名酒陈列区也吸引了一大批爱好者前来打卡。

9月25日，首家“优悦宝呗”旗舰店开业。

门店位于重庆茶园金科世界城，整体设计以浅蓝色为主，营造温馨、健康、活泼的主视觉效果；

店内除了商品陈列，还设置了人气游乐区，集商品销售、互动体验为一体；商品方面以高性价比为原则，涵盖常用母婴、奶粉、纸尿裤、婴儿用品、辅食等各类用品，SKU总计近千支。

国庆期间，永辉超市在福州、重庆、上海三地举办的充满地域特色的20周年主题快闪路演，也是永辉超市展现自身新形态新理念的窗口之一。

除了在消费端（2C）的业态创新之外，还有在产业端（2B）进行了服务升级和创新，包括永辉金融的供应链金融、永辉彩食鲜的B2B采销平台及针对生鲜和商超仓储物流服务的永辉物流等。

现在的永辉已经成为线上与线下融合，多业态经营，并通过“大供应链+小业态”的模式在线下实现了千店千面。

当然，能够持续进行业态和产业服务的创新与永辉早在2004年的规模化发展、组织创新及供应链创新息息相关。

1、规模化发展

2004年，永辉首次走出福建，选择在重庆开启全国化布局探索，永辉区域发展战略迈出关键一步。

此后，通过引进资本、收购等方式逐步向北发展，将其在商业运营上的优势进行模式化复制，仅仅5年时间，开设20余家门店。

在我对零售业连锁化发展的研究中得出结论，一家区域零售企业要进行全国化扩张需要从两个方面进行创新和变革：一是资本创新；二是组织创新。

也就是说一方面要通过引入外部资本，同时内部进行股权和期权激励改革；

另一方面则需要让组织适应跨区域管理，特别是具备系统化管理和高效的店长培养机制，适应不同区域的消费特点和管理文化。

从天眼查APP的公开信息可以看到，永辉从2007年开始，通过战略融资、IPO、定向增发和股权转让的多种形式，引入了6轮外部资本，进行全国化扩张和业态创新。

截止2020年10月底，永辉旗下超市业务遍布全国29省562城，覆盖一至六线城市，已开业门店数970家，筹建中门店数217家。

2、组织创新

在组织创新上，则是在零售行业影响极大的“永辉合伙人制度”。

永辉超市创始人兼董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。

为了能够增加员工的薪酬，降低运营成本及提升收入，永辉超市开始了组织和运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

永辉的“合伙人制”有三个核心：

一是收益分成：在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务、提高效率和降低成本，才能得到更多的回报。

二是管理放权：对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定。

作为管理层（店长、经理）招聘多少员工都会影响最终的收益，如何平衡成本和收益的关系，成为管理层要不断思考和自主调整的重要目标。

三是竞赛机制：合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。到了每年年底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。

在管理制度上，永辉采用的是类似了“大平台+小前端”模式，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。

并且对于高级专业人才(比如专业的生鲜采购人员)，实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双赢的局面。

核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。

其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。

这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。

3、供应链创新

永辉在管理和组织的创新，也保证了属于零售业“基建”核心的供应链得到了不断的创新。

西南证券在研报中的数据显示，行业的损耗率约为20%~30%，而永辉超市生鲜损耗率仅为3%~4%。

（编辑：宁德站长网）

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